최근 많은 기업들이 인재육성을 경영의 기본원칙이자 최우선과제로 삼고 있는 가운데 히딩크와 코엘류의 경험으로부터 배우는 ‘기업의 성공적인 인재육성전략’을 소개한다.
1. 뚜렷한 목표를 공유하라
코엘류 대표팀은 뚜렷한 목표가 없었다. 이미 4강까지 올라, 4강 보다 더 나아간 목표를 세울 수도 16강 목표를 되풀이할 수도 없었다. 반면 히딩크 대표팀에게는 ‘월드컵 16강’ 달성이라는 분명한 목표가 있었다. 현재의 역량보다 높은 목표치가 설정되어 선수들의 잠재역량을 끌어 올렸다. 기업도 전직원이 공유하는 목표가 있어야만, 동기부여가 가능하고 목표 달성을 위한 적극적인 노력과 협력을 이끌어낼 수 있으며 그 과정에서 개개인의 인적자본 축적이 이루어질 수 있다. 삼성은 ‘세계 1등 상품 확대’라는 분명한 목표를 가지고 있다. 삼성이 세계 시장 점유율 1위를 기록하고 있는 제품은 모니터, 전자렌지, DRAM(Dynamic Random Access Memory), SRAM(Static Random
Access Memory) 등이며, 그 수가 2000년 13개, 2001년 17개, 2002년 19개로 계속 증가하고 있다. 삼성은 기존 1등 제품의 점유율을 높이고, 1등 제품의 수 또한 2005년 30개를 목표로 하는 등 세계 최고의 제품과 서비스를 강조하고 있다.
2. 실력 위주로 인재를 등용하라
히딩크는 선수 선발에 대한 전권을 위임받은 후, 연고나 파벌 등에 휘둘리지 않고 실력 위주로 선수를 선발하였다. 반면 코엘류는 월드컵 4강이라는 선수들 명성에 너무 안주한 감이 있다. 코엘류도 독일 월드컵을 대비해 26세 이상 선수는 몇 명만 활용하려 했지만 평가전에서 기대 이하의 성적이 나오는 바람에 신인 발굴에 한계가 있었다. 이는 리더로서 반드시 갖추어야 할 장기 비전과 소신이 부재했던 결과로 볼 수 있다. 기업도 실력 위주의 인재 등용이 필요하며, 요즘에는 최고경영자(CEO)까지 인재발굴에 적극 나서고 있다. 최근 안철수연구소는 글로벌 수준의 소프트웨어 인력을 확보하기 위한 채용공고를 내기도
했다. 이제 벤처기업도 국내·외를 가리지 않고 핵심인재를 유치하기 위해 과감히 나서고 있는 것이다.
3. '학습효과(learning by doing)'를 통해 실력을 키워라
히딩크는 부임이후 1년 6개월 동안 32차례의 A매치 경기를 가졌다. 이중 유럽 팀과 11경기를 갖는 등 주로 전통적인 축구 강국과 경기를 했다. 히딩크는 결과보다 선수들이 약점을 보완하고 자신감을 키울 수 있는 기회로 평가전을 활용했다. 반면 코엘류는 1년 2개월 동안 18경기의 A매치밖에 치르지 못했으며, 상대도 약체 팀이 많아 경기를 통해 배울 수 있는 기회가 적었다.
우리 기업들도 장차 사업을 책임질 핵심인재에게 다양한 기회를 지속적으로 제공하여 향후 더 큰 과제를 수행할 수 있도록 도와주어야 할 것이다. KT는 원주 연수원을 경영연수원으로 특화하여 리더십 교육을 실시하고 있다. 이 외에도 국내 기업들은 신규 프로젝트 수행이나 사내벤처 등을 통해 실전 경험을 쌓게 해주고 있다.
4. 지속적인 내부 경쟁을 유도하라
코엘류는 히딩크와 달리 매경기 선수 기용에 변화가 거의 없었다. 안정환, 박지성 등 기존 해외파에 의존하면서 선수간 경쟁을 유도하지 못했다. 코엘류가 퇴임 회견에서 선수들과의 연습시간이 72시간에 불과했다고 하소연한 것은, 주변 여건의 지원이 충분하지 못했다는 지적이기도 하지만 동시에 코엘류가 얼마나 해외파의 비중을 높게 생각했는지 단적으로 의미하는 것이다. 반면 히딩크는 포지션 별로 2∼3인을 선발해놓고 경쟁을 계속 유도했다. 히딩크는 최종 엔트리 23명을 월드컵 한달전에야확정했던 것이다. 기업도 직원간, 부서간 경쟁을 자연스럽게 유도함으로써 인재를 육성하고 있다. 최근에는 그룹내 계열사간 첨단 제품 개발을 위해 치열한 경쟁이 전개되고 있기도 하다.
5. 조직내 원활한 커뮤니케이션(communication)을 유지하라
히딩크, 코엘류 모두 외국 감독이지만 코칭스태프, 선수들과의 커뮤니케이션은 차이가 많았다. 코엘류는 편안한 인상이지만 카리스마가 부족해 효과적인 대인관계를 풀어가지 못했다. 적극성이 부족한 탓도 있었다. 반면 히딩크는 언어가 통하지 않는 단점을 선수들과 함께 몸을 부딪히면서 극복했다. 적극적으로 언어장벽을 넘어서고 의사소통 채널을 구축한 것이다. 기업도 경영 전략이나 핵심 비전을 구성원간 원활한 의사소통으로 공유해야 한다. 임직원이 자유롭게 의사를 표현하고 토론하는 문화가 필요하다. 최근에는 홈페이지나 사내 인트라넷 등을 통해 대표이사가 직접 직원들을 독려하거나 경영에 대한 정보를 제공하고 있기도 하다.
6. 멀티플레이어를 양성하라
히딩크는 한 선수가 두 가지 이상의 포지션을 소화해낼 것을 강조했다. 멀티플레이어로 거듭남으로써 포지션 확보를 위한 선의의 경쟁이 치열했고, 경기 흐름 전반을 읽어내는 능력이 길러져 ‘생각하는 축구’가 가능했다. 반면 코엘류는 선수들에게 다양한 포지션을 경험하게 하는 시도가 별로 보이지 않았다.
기업 CEO의 경우 경영 전반에 대한 폭 넓은 시야 확보라는 점에서 볼 때 그 중요성이 매우 크다. LG의 경우 임원을 위한 10개 교육과정을 운영하고 있으며, 현대자동차도 디지털시대 경영자 역량 강화와 신규사업 구상 등의 CEO 양성 과정을 실시하고 있다. 물론 사업장에서도 멀티플레이어의 역할이 중요하다. 일본이 경제적 전성기를 구가했던 배경에는 생산현장에서 다양한 업무를 소화하는 소위 ‘일본 대한상공회의소회장 식 생산방식’이 있었다. 도요타 자동차의 고생산성과 고품질도 바로 이런 배경에서 이해될 수 있다.
7. 리더의 중요성을 인식하라
코엘류는 코칭스태프와의 불화를 극복하지 못해 리더십 발휘에 한계가 있었다. 또 경기 부진을 선수들에게 전가하는 경우도 있어, 선수들의 신뢰 확보에도 어려움이 있었다. 반면 히딩크는 특유의 카리스마와 친화력을 바탕으로 코치, 선수들과 우호적인 관계를 유지했다. 유능한 리더가 있을 때 기업의 인재육성이 보다 효과적으로 이루어질 수 있음은 너무도 자명하다. 리더는 외부에서 데려올 수도 있지만, 중장기적인 안목으로 기업 내에서 육성될 수 있도록 하는 것도 중요하다. 작년 대한상의는 모든 기업에 통용되는 핵심인재는 거의 없으므로 각 기업의 문화와 조직에 맞는 맞춤형 인재를 자체 발굴하는 프로그램을 가져야 인재부족에서 벗어날 수 있다는 의견을 제시한 바 있다.
국내 기업 사이에도 체계적인 인재 프로그램이 점차 확산되고 있다. LG는 연간 30명 내외의 핵심인재를 선발하여 해외 경영학석사(MBA) 취득을 지원하고 있으며, 국내에서도 150명 내외의 LG MBA를 배출하고 있다. 포스코는 연간 100명 내외를 차세대 핵심 인재를 선발하여 유학제도를 실시하고 있으며, 대졸 직무자의 50%이상을 석사 이상으로 양성할 계획이다. SK텔레콤도 해외 MBA 과정에 연간 30∼40명을 파견하고 있다.
“경영이란 정원의 꽃을 키우는 것처럼 인재를 키우는 것”이라는 잭웰치 GE 전 회장의 말을 인용 함과 동시에, “히딩크의 성공과 코엘류의 실패를 통해 가용 인력의 효과적인 육성ㆍ활용이야말로 경영성과와 곧바로 직결되는 중요한 요소임을 기업들이 깨달아야 한다”고 덧붙였다.
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:23:06 인사및교육에서 이동 됨]
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