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작성일 : 09-11-30 15:38
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BSC, 지표간 인과관계 파악이 중요하다
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글쓴이 :
관리자
 조회 : 337
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지표간 인과관계를 명확히 파악하여 지표 관리의 목적을 명확히 하는 것이 성공적인 성과 지표 관리의 매우 중요한 요소이다.
기업들은 성과 지표 관련 자료를 수집하는데 막대한 비용과 시간을 소비하고 있다. 반면, 투입된 노력에 비해 얻는 효과에 대해서는 의문을 가지고 있는 것도 현실이다.
사실 기존 성과 지표 관리 방법의 문제점에 대해서는 지속적인 지적이 있어 왔다. 우선 기존 관리 방식은 지나치게 재무 지표에 중점을 두고 있다는 것이다. 그런데 재무적 지표는 경영의 결과를 보여줄 뿐, 그 과정과 원인에 대해서는 거의 아무것도 알려주지 못한다.
예를 들어 비용 지출이 많아지고, 매출은 저조하고, 수익률이 떨어지고 있다면, 경영자들은 뭔가 조치가 필요하다는 것은 알 수 있다. 하지만 재무 지표만을 보고 구체적으로 어떠한 행동을 해야 하는지를 알 수 없다.
둘째, 비록 비재무 지표를 관리하고 있다 할지라도 이러한 지표를 왜 관리하고 있는지를 명확하게 인식하지 못하고 있다는 것이다. 사실 비재무 지표의 대부분은 성과를 향상시키라는 최고 경영진의 요구에 부응하기 위해 각 부서의 관리자들이 만든 지표가 대부분이다.
그런데 대부분의 관리자들은 이러한 지표들이 회사 성과에 어떠한 영향을 미치는지 또는 어떻게 활용해야 하는지에 대한 명확한 고려 없이 정보를 수집하고 관리하는 경우가 다반사라는 것이다.
이러한 문제에 대응하기 위해 새롭게 등장한 성과 지표 관리 방법론이 바로 BSC (Balanced Scorecard)이다. BSC는 단순히 재무 지표만을 중심으로 성과를 관리하는 것이 아니라 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 4가지 관점의 지표를 종합적이고 균형적으로 관리해야 한다고 말하고 있다. 따라서 BSC는 고객, 프로세스, 학습 및 성장 관점과 같은 비재무 지표의 관리를 강화한다는 점에서 기존 성과 지표 관리 방식과 차별성을 갖는다. 그런데 보다 더 큰 차별성은 BSC가 전략과 평가 지표간의 연계를 중시하는 것이라고 말할 수 있다.
즉, 전략 목표 달성을 위해 관리가 필요한 재무, 비재무 지표들을 인과관계에 의해 설정하기 때문에, 기업들은 지표 결과를 분석하여 전략 가설들을 검증하고 적절한 대응을 사전에 취할 수 있게 되는 것이다. 따라서 BSC의 성공적 운영의 가장 중요한 요소가 바로 지표간 인과관계 파악을 통한 지표 관리 목적의 명확화라고 말할 수 있다.
Kaplan과 Norton이 1990년대 초반 BSC의 개념을 소개한 이후 많은 기업들이 이를 도입하고 있다. 그러나 아직도 BSC란 단순히 평가 지표를 4개의 관점으로 구분하여 관리하는 것이 전부인 것으로 오해하는 경우도 있다. BSC가 중점을 두는 것은 단순 지표 도출이 아니라 인과관계에 기초해서 전략 목표 달성을 위해 반드시 관리가 필요한 지표를 도출함으로써 전략을 제대로 실행하고자 하는 것에 있는 것이다.
인과관계 파악이 왜 중요한가
지표간 인과관계 파악을 통해 기업은 우선 구성원들에게 전략 목표 달성을 위한 구체적인 방법을 제시할 수 있다. 전략이란 조직의 현재 상태에서 앞으로 나아가고자 하는 방향을 의미한다. 그렇기 때문에 적절한 전략 수립은 매우 중요하다. 하지만 대부분 기업에 있어 전략은 상위의 개념이고 모호하기 때문에 구성원들이 전략만을 보고 이를 어떻게 달성할 수 있는지를 파악하는 것은 쉽지 않다.
따라서 기업은 구성원들에게 전략 목표를 달성할 수 있는 구체적인 방법을 제시해야 하는데, 이의 가장 적절한 방법이 바로 전략 가설을 설정하고 그러한 가설을 달성할 수 있는 지표들을 인과관계에 의거하여 도출·제시하는 것이다. 이를 통해 구성원들은 하위의 개별 지표에 대한 목표 달성이 상위의 전략 목표 달성에 어떻게 도움이 되는지를 파악할 수 있게 되고, 구체적인 액션을 취할 수 있게 된다.
제록스는 종업원에 대한 동기부여 및 만족도가 고객 만족도와 연결되며 그것은 다시 시장점유율에 영향을 주여 결국 자산 수익률에 영향을 준다는 논리적 흐름을 설정하였다. 또한 경험을 통해 고객 만족도가 1% 증가하면, 고객 충성도 역시 0.5%가 증가한다는 사실을 알아냈다. 따라서 제록스는 고객 만족도, 종업원 동기부여, 시장점유율, 자산 수익률을 자사의 가장 중요한 지표로 선정하여 관리하고 있다.
둘째, 지표간 인과관계 파악을 통해 현재 활용되고 있는 지표가 실제 전략 목표 달성에 효과가 있는 지 판단할 수 있다. 즉, 지표간의 인과관계 분석을 통해 현 전략 실행에 있어 부족한 요소가 어디인지, 또한 전략이 제대로 수립되었는지도 알 수 있게 된다.
예를 들어 성공적인 영업 활동이 이루어지기 위해서는 우선 목표하는 고객들이 누구인지 파악해야 하고, 이러한 고객들을 대상으로 얼마만한 Coverage와 성과를 올리고 있는지를 체계적으로 관리하는 것이 필요하다. 그런데 인과관계 분석시 이러한 지표가 관리되고 있지 않는 것으로 나타난다면 기업의 기존 영업 활동을 다시 한번 살펴보는 계기가 될 수 있다.
셋째, 지표간 인과관계는 다른 지표와의 관계성을 보여준다. 즉, 개별 지표들이 어떻게 연계되는가를 보여줌으로써 각 지표들이 하나의 전략을 향해 나아갈 수 있도록 해준다. 사실 개별 지표들이 서로 상충관계를 가지고 있는 경우가 종종 나타난다. 따라서 부분 최적이 언제나 전체 최적이 된다고는 말할 수 없다. 때로는 성과 지표 관리가 오히려 기업 성과 향상을 저해하는 요소로 작용할 수도 있다.
예를 들어 한 반도체 회사의 경우, 공장 관리자들은 매월 마지막 주에는 다급한 고객들에게 급한 주문이 쏟아져 들어오더라도 공장 문을 닫았다고 한다. 공장 관리자들이 생산 계획 준수율에 의해 평가를 받고 있었기 때문에, 고객이 아무리 원한다 하더라도 일단 생산 계획에 도달하면 계획한 양 이상의 제품을 생산하는 것이 그들에게 어떠한 도움도 되지 않았기 때문이다. 결국 지표간의 인과관계를 인식하고 못하고 지표를 관리하면 원하는 결과를 얻을 수 있을지라도 그것이 회사의 성과에 전혀 도움이 안될 수도 있는 것이다.
인과관계의 개발
지표간 인과관계를 파악하여 이를 통해 구성원들과 의사소통하기 위해서는 전략 맵 및 전략 맵 Story를 작성하는 것이 효율적이다.
● 전략 맵 작성
전략 맵이란 기업의 전략 목표 달성을 위해 중점적으로 추진해야 하는 Initiative와 이의 성과 정도를 측정할 수 있는 지표를 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 관점으로 설정하고 지표간의 인과관계를 나타낸 지도이다. 전략 맵을 작성하기 위해서는 우선 기업의 전략 실행과 관련된 성과 지표를 추출해야 한다.
이러한 지표들은 결과로 나타나는 후행지표(Lagging Indicator)와 후행지표에 영향을 미치는 선행지표(Leading Indicator)로 구분할 수 있다. 예를 들어 고객만족도의 선행지표는 적시 배송률, 고객 서비스 수준 등이 될 수 있으며, 고객만족도 수준은 다시 매출 향상의 선행지표로서 작용하게 된다.
전략 맵을 작성할 때에는 재무적 관점으로부터 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장의 Top-down 방식으로 작성하는 것이 효과적이다. 우선 4가지 관점에서의 후행지표를 결정하고 각각의 후행지표에 영향을 미치는 선행지표를 결정해야 한다. 그리고 이러한 모든 지표들이 회사의 총체적 전략과 연계되도록 작성해야 한다.
화학 회사인 Chemico는 회사의 전략적 목표를 ‘주주가치 증대’로 정립하였다. 이러한 전략 목표를 달성하기 위한 Chemico의 전략 맵 작성 과정을 살펴보자.
Chemico는 ‘주주 가치 증대’를 위한주요 Initiative로서는 생산성 향상과 목표 시장에서의 성장률 달성을 설정하였다. 그리고 ‘주주 가치 증대’ 측정을 위한 재무 지표로는 EVA와 주식의 시장 가치를 선정하였고, 생산성 향상과 관련해서는 생산 단위당 이익, 그리고 목표 시장 성장률 달성을 위해서는 신제품 매출 비중을 선정하였다.
이러한 재무 관점의 목표를 달성하기 위해서 고객 관점에서는 고객에 대한 가치 제공 증대를 목표로 삼았다. 그리고 이를 위한 주요 Initiative로 적시 배송률, 제품과 서비스 패키지화, 인적 네트워크 구축 정도, 고객 문제의 해결 능력을 설정하였다. 또한 고객 가치 제고를 위한 내부 운영 프로세스 측면에서는 운영 효율성, 고객 관리, 그리고 제품 혁신의 세 가지 Initiative를 설정하였다.
운영 효율성과 관련해서는 자산 활용도 증대, 품질 향상, 저수익 제품의 아웃소싱이라는 지표를 선정하였다. 그리고 고객 관리와 관련해서는 고객 이해와 고객과의 완벽한 Supply Chain 통합을, 제품 혁신과 관련해서는 새로운 기술 역량 확보와 글로벌 파트너십 관계 구축을 관리 지표로 선정하였다. 그리고 성장 및 학습의 측면에서는 구성원들의 전략적 역량 개발, 가치 공유 문화, 그리고 지식 활용을 주요 Initiative로 선정하였다. 이렇게 전략 맵을 작성함으로써 Chemico는 전략 목표 달성에 필요한 활동과 지표가 무엇인지를 체계적으로 확인할 수 있게 된 것이다.
● 전략 맵 Story 만들기
전략 맵은 구성원들이 보다 전략을 쉽게 이해할 수 있도록 해준다. 그런데 전략 맵을 보는 구성원들이 자기 나름대로 전략 맵을 해석할 수 있는 위험이 발생할 수 있다. 그렇기 때문에 전략 맵을 보완해 주는 Story를 작성하는 것이 필요하다. 모든 구성원들은 전략 맵 Story를 통해 전략 맵에 대해 동일한 이해가 가능하게 된다.
전략 맵 Story는 일반적으로 4가지 조건을 가져야 한다. 첫째, 현재의 상황 정의, 시장 분석, 변화가 필요한 이유 등을 기술해야 한다. 둘째, BSC의 개념, 방법론, 그리고 도입 목적 등을 설명해야 한다. 셋째, 향후 관리할 지표들과 이러한 지표들의 인과관계에 대해 설명해야 한다. 그리고 마지막으로 이러한 지표들이 어떻게 전략을 실행시키고 기업의 미션과 전략 달성에 공헌할 수 있는지를 기술해야 한다. 이러한 Story를 작성하는데 있어 유의할 점은 간결하면서도 구성원들에게 명확하고도 분명한 메시지를 전달해야 한다는 것이다.
시스템 다이나믹스의 활용
전략 맵은 지표간의 정성적 관계를 설명하는데는 매우 유용하다. 하지만 지표의 정량적 관계를 설명할 수는 없다. 즉, 적시 배송률의 변화가 고객 만족도에 어느 정도의 민감도를 갖는지 정량적으로 파악할 수 없다. 따라서 지표 간의 정량적 관계를 파악하기 위해서는 모델을 수립해야 하는데 이러한 모델 수립 및 정량적 분석에 가장 유용하게 활용할 수 있는 도구가 바로 시스템 다이내믹스이다.
시스템 다이내믹스는 기업 시스템의 구성 요소 및 그 상호 관계를 정량적으로 규명하고, 전체 시각에서 모델화함으로써 기업 시스템의 동적 운용 구조를 이해하고, 이를 바탕으로 효과적인 의사결정을 내릴 수 있도록 지원하는 경영 기법이다. 시스템 다이내믹스의 특징은 크게 두 가지로 요약할 수 있다.
첫째, 시스템 사고를 활용한다는 것이다. 시스템 사고는 기업 내에 있는 변수들이 단순히 선형적 관계를 형성하는 것이 아니라 기업 시스템 내에서 상호 영향을 주면서 피드백 루프를 형성하는 변수들을 인식하고, 이들 변수들이 어떠한 상호 작용을 통해 기업 성과에 영향을 미치는 지를 파악하는 것이다. 또한 문제를 유발하는 요인의 중요성은 고정되어 있는 것이 아니라 시간의 흐름에 따라 변화한다고 인식한다.
둘째, 컴퓨터 모델링을 활용한다는 것이다. 시스템을 모델링하고 컴퓨터 시뮬레이션을 실시함으로써 시행 착오를 실제 반복하지 않고, 발생 문제의 해결 포인트를 파악함으로써 효과적인 의사결정을 지원하게 된다. 이와 관련된 대표적인 프로그램으로는 Vensim, iThink, Powersim 등이 있다. 여기서 모델링이란 현상을 단순화, 추상화해가는 과정을 의미한다. 따라서 현상을 정확히 반영하면서도 이해하기 쉬운 모델링구축이 시스템 다이나믹스 활용에 있어 매우 중요하다. 물론 초기에는 지표와 지표간의 관계를 파악할 수 있는 데이터가 없는 경우가 많기 때문에 모델링이 어려울 수 있다.
훌륭한 성과 관리 시스템의 구축
경쟁이 치열하지 않았던 과거에는 성과 지표 관리의 중요성이 그리 크지 않았다. 판매가 저조하면 판매 담당자들에게 영업부 직원들을 좀 더 독려하라고 지시하면 그만이었다. 취할 수 있는 조치가 한정되어 있었기 때문에 복잡하게 관리할 필요성이 거의 없었던 것이다. 그러나 오늘날의 복잡한 비즈니스 환경에서는 요구되는 성과 향상을 달성하기 위해서는 무엇을 해야 하는지를 명확히 이해하지 못하면 성공적인 기업 활동을 영위할 수 없다.
그렇기 때문에 지표 관리를 통해 성과가 나타난 원인이 무엇인지를 찾을 수 있어야 하는 것이다. 그리고 이를 위해서는 성과 지표 관리 시스템 구축이라는 것이 기업을 바라보는 기본적인 방식을 바꾸어 나가는 변화 프로세스 관리라는 것을 이해해야 한다. 전 구성원들이 성과를 달성하기 위해 필요한 것이 무엇이고, 성과가 달성되지 않은 이유가 무엇인지, 그리고 이러한 문제를 해결할 수 있는 방법이 무엇인지를 지표를 중심으로 분석 관리하는 역량을 키워 나가야 하는 것이다
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:22:45 인사및교육에서 이동 됨]
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