메리어트호텔의 경쟁력
종업원을 고용하고 유지하는 일이 쉬웠던 적은 결코 없었다. 그런데 서비스와 정보화 시대가 도래하면서 경제는 거의 완전 고용상태에 이르렀다. 따라서 오늘날 미국 기업들이 당면한 가장 어려운 과제는 종업원을 채용하고 유지하는 것이 되었다.
그러나 우리가 소비자들을 유인하고 유지하는 데 사용했던 전략을 종업원들에게도 똑같이 구사한다면 이 문제도 해결할 수 있다. 직업을 찾아 다니는 근로자는 제품이나 서비스를 선택하는 소비자만큼이나 선택의 폭이 넓으며 직업의 가치를 고려한다.
소비자들이 가치는 가격을 초월한다는 것을 알고 있듯이, 우리도 종업원들에게 단순한 금전적인 보상을 초월하는 가치를 제공해야 한다.
노동력 부족 현상을 과열 경제 때문에 발생하는 일시적인 현상으로 보는 사람들도 있다. 그러나 앞으로 적어도 10년 내지 15년 동안은 종업원을 채용하고 유지하는 것이야말로 항상 시급한 과제로 남을 것이라고 나는 확신한다.
경기는 부침하기 마련이다. 이에 따라서 노동 시장도 확대되기도 하고 축소되기도 한다. 그러나 인적 자본의 프리미엄이 갈수록 높아지는 방향으로 모든 여건이 바뀌고 있다.
이제 인적 자본은 경제적 생산에 있어 핵심적 요소이다. 근로자들의 마음이나 태도는 원재료나 기계가 그랬듯이 고객 만족을 위해 없어서는 안될 중요한 요소이다.
그만큼 이제 채용과 유지는 불가결한 기술이다. 호텔과 같은 접대(hospitality) 산업에서는 더욱 그러하다. 우리는 아무 것도 만들지 않는다. 우리의 인력과 그들이 제공하는 서비스가 우리의 경쟁력을 정의한다.
얼마 전의 일이다. 우리 호텔에서 룸 서비스를 하는 웨이터가 손님에게 저녁을 배달하였다. 그가 방문을 두드렸을 때 안에서 어느 여자가 흐느껴 울고 있는 것을 발견하였다. 그녀의 언니가 방금 암으로 세상을 떠난 것이다.
그 웨이터는 즉시 호텔의 선물 가게로 가서 동정(sympathy) 카드를 사서 모든 직원들이 서명하도록 하였다. 그는 모든 종업원들로부터 1달러씩 거두어 꽃을 사서 카드와 함께 그녀에게 전달하였다. 그리고는 "우리에게 당신은 더 이상 그저 손님이 아니라는 것을 알았으면 합니다." 라고 말해 주었다.
객실은 우리의 제품일 수 있다. 그러나 손님을 아끼는 종업원의 마음은 우리의 가치이다. 이러한 가치는 통계 숫자로 측정할 수 없으며 만들어 낼 수도 없다. 그 가치를 전달할 수 있는 유일한 방법은 최상의 사람들을 끌어들이고, 유지하고, 영감을 불어넣어 주는 일이다.
이것이야말로 우리가 '봉사하는 정신(The Spirit to Serve)'이라고 부르는 것이다. 사람들을 모으고 유지하는 비결은 종합적인 가치를 제공하는 것이다. 경쟁사에 비해 높은 수준의 임금은 물론 비가시적인 요인, 예를 들면, 훌륭한 리더십, 경력의 기회, 서로 관심을 주는 분위기 등을 더해 주어야 한다. 이것들이야말로 종업원의 행동을 유발하는 핵심 요인들이다.
이것은 더 이상 새로운 제안이 아니다. 70년 이상 우리는 다음과 같은 단순한 모토로 살아왔다. 우리가 직원들을 잘 돌보아주면, 그들은 우리 손님들을 잘 돌볼 것이다. 그것은 단지 감정이 아니다.
그것은 가장 귀중한 자원인 인적자본이 회사의 경제적 가치를 구축하는 원동력이 되는 환경 속에서 경쟁력을 갖추기 위하여 모든 회사가 추구해야 하는 전략이다.
메리어트는 직원들을 채용하고 유지하는 데 상당한 정도의 성공을 거둘 수 있었다. 우리의 이직률은 동종 산업에서 가장 낮은 수준이다. 우리는 종업원들에게 총체적인 가치를 제공함으로써 이를 이룰 수 있었다.
5가지 지도 원칙
우리가 좋은 사람들을 채용하고 유지하려고 적용했던 원칙들은 다음과 같다.
1.처음에 잘 뽑아라
좋은 직원을 유지하는 첫번 째 단계는 올바른 사람을 뽑는 것이다. 애니 크루세스키의 예를 보자. 애니는 여자 화장실을 청소하는 사람이다. 우리는 그녀의 일솜씨는 물론 밝은 성격에 관한 추천서를 여러 통 받았다. 그녀는 자신의 정원에서 가꾸는 꽃들을 가져와 카운터의 분위기를 더욱 환하게 만들기까지 한다.
마음이나 태도가 오늘날의 경제에서 재료나 기계에 해당한다면 올바른 사람을 뽑는 것은 올바른 제품을 디자인하는 것만큼이나 중요하다. 오늘날의 노동 시장에서는 채용도 규율이 필요하다.
빈 자리를 메우려는 조급함 때문에 첫번째 응시자를 뽑으려는 유혹이 강하겠지만, 좋은 경영자는 사람을 현명하게 고른다. 그들이 필요로 하는 능력이 무엇인지 확인한 다음 이에 적절한 사람을 찾는다.
우리는 접대 산업을 아는 사람보다는 '봉사하는 정신'을 가진 사람들을 채용하여 호텔에서 일하는 방법을 훈련시킨다. 그리고 우리의 손님들에게 봉사하는 즐거움을 가르치려고 노력한다. 미소 짓는 것을 가르치기란 쉽지 않다. 그래서 우리는 친절한 사람을 뽑아서 기능을 가르친다.
우리는 모든 직원들이 즐길 수 있는 일을 하기를 원하며, 그것을 손님들에게 전달해 주기를 바란다. 컴퓨터를 가르칠 수는 있으나 친절하고 주위를 고려하는 성격을 가르칠 수는 없다. 우리는 요리를 사랑하는 사람을 요리사로 뽑고, 청소를 사랑하는 사람을 하우스키퍼로 채용한다.
2.돈은 물론 중요하지만, 그것이 전부는 아니다
가격은 가치의 한 구성 요소에 지나지 않는다. 이제 회사는 가치의 전체 패키지(package)를 제공해야 한다. 즉, 좋은 가격과 좋은 제품, 말하자면 경쟁력 있는 보상과 훌륭한 직장을 제공해야 한다.
메리어트는 최근 신경제에 알맞은 가치를 제안하기 위한 연구를 끝마쳤다. 우리는 마치 고객을 대하듯이 직원들을 상대로 정교하고 포괄적인 조사를 실시하였다. 가장 높은 관심은 물론 보상이었다.
그러나 그들이 직장을 떠날 것인지 남을 것인지를 결정하는 데에 있어서 돈 보다는 무형적인 요인들, 예를 들면 일과 삶의 균형, 리더십의 품격, 승진의 기회, 작업 환경 및 교육 훈련 등이 훨씬 커다란 비중을 차지하였다.
우리와 함께 한 시간이 오래된 직원일수록 돈의 중요성은 떨어지고 비금전적인 요인들의 중요성이 더욱 커졌다. 이에 따라 유연한 근무시간제, 맞춤형 성과급 패키지, 경력 개발 기회 등 비금전적인 요인들을 고려한 새로운 시스템을 구축하였다. 가치의 제안은 직원들을 유지하기 위한 것 이상이다. 그것은 그들이 고객들을 위해 창출하는 가치이기도 하다.
3.배려해 주는 직장은 기본이다
고객이 우리 호텔에 도착했을 때, 그들은 이미 장시간의 비행기 여행으로 지쳐 있고, 외로우며, 휴식을 취하고 싶은 상태에 있을 확률이 높다. 어떤 호텔이건 침대를 제공할 수 있다. 순수한 배려, 신뢰성, 그리고 공동체 의식은 메리어트가 제안하는 가치이다.
그런데 이것은 직원들에게 제공하는 가치 제안이기도 하다. 그들이 일하러 왔을 때 집에 무슨 일이 있는지를 알 수는 없다. 그러나 그들은 이곳에 와서 편안하고, 안전하며, 환영 받는 느낌을 받을 수 있다. 그것은 단지 그들을 붙들어 놓기 위한 것은 아니다. 그것은 기본이다.
회사에 마음을 붙인 직원은 이직할 확률이 매우 낮다. 특히 시간제로 근무하는 직원들을 유지하는 것은 우리 회사의 이익 창출에 매우 중요하다. 일에 대한 직원들의 태도야말로 고객 만족의 핵심이라는 것을 또한 알고 있다.
돈을 많이 주면 사람들을 일에 묶어둘 수는 있을 것이다. 그러나 돈이 회사를 위해 더 많은 가치를 생산하려는 충분한 동기는 될 수 없으며, 가외의 노력을 기울일 만한 단서를 제공하지도 않는다. 호텔 산업에 있어서는 따뜻하고, 배려하며, 많은 관심을 쏟는 직장이 서비스의 질을 향상시키는 확실한 요인이다.
나의 아버님은 처음으로 연 호텔 로비의 소파에 앉아 한 번에 한 가지 문제를 이야기함으로써 직원들이 개인적으로 안고 있는 문제를 도와주곤 하셨다. 나의 부모님은 직원을 배려해 주면 그들은 고객을 배려해 준다는 것을 이미 알고 있던 사람들이었다.
물론 지금의 메리어트는 호텔 소파에 앉아서 모든 사람들의 문제를 해결해 주기에는 너무도 커져 버렸다. 바로 이러한 이유 때문에 인적 자본에 의존하는 회사들은 배려가 깃든 직장을 설계해야만 한다. 우리는 직원들의 만족과 이직률에 대하여 경영진이 책임을 지도록 함으로써 이를 실천한다.
우리가 취하는 기본 전략에는 종업원을 축하해 주기, 정보를 제공하기, 세계적인 수준의 경영자와 훈련을 제공하기 등이 포함되어 있다. 매일 우리 직원들은 20가지의 기본 중에서 한 가지씩 점검하는 15분 동안의 회의에 참가한다.
예를 들어 존경이라는 기본을 다룬다고 하자. 그 날 중, 400개의 메리어트, 르네상스 그리고 리츠 칼튼 호텔에 근무하는 10만 명 이상의 직원들은 '기본 #1 : 우리는 팀웍을 실천하며, 가족이나 최선의 고객에게 하듯이 서로를 존경한다.'라고 쓰여진 조그만 카드를 받을 것이다. 내일은 순수한 배려와 고객들의 편안함의 중요성에 대하여 읽고 논의할 것이다.
이 회의를 주도하는 관리자들은 동시에 기술적인 문제, 주요 고객이나 특별 이벤트, 그 날의 VIP 등의 다른 이슈들도 다루게 될 것이다. 우리는 각 직원들로 하여금 개인적인 관심들도 제기하라고 장려한다.
우리는 또한 이 기회를 이용하여 각자의 생일이나 결혼기념일 등을 축하한다. 우리는 이를 'the loyalty program'이라고 부른다. 왜냐하면 이는 직원들 사이에 충성심을 유발하고 고객들과는 지속적인 사업 관계를 구축할 수 있도록 해 주기 때문이다.
이러한 활동의 결과, 직원 개개인은 우리 호텔 운영을 성공적으로 만드는 데 중요한 역할을 담당한다는 느낌을 갖게 된다. 직원들은 고객들이 원하는 것을 얻도록 해준다. 그들의 이러한 태도는 우리의 팀 스피리트의 직접적인 결과이다.
서로 배려해 주는 가족 같은 분위기야말로 가장 기본적인 이슈이다. 전 세계에 펼쳐 있는 우리의 호텔들을 방문하기 위하여 일년에 15만 마일 이상을 여행하면서 내가 가는 곳마다 제일 먼저 확인하는 것이 그 곳의 경영자가 직원들의 이름을 알고 있는가 하는 점이다.
4.내부에서 승진시킨다
현 경영진의 반 이상은 내부에서 승진한 사람들이다. 우리는 모든 직원에게 그들의 능력이 닿는 한 얼마든지 높게 그리고 넓게 발전할 수 있도록 기회를 준다.
베테랑 직원들을 리더십을 발휘할 수 있는 지위로 승진시킴으로써 우리 사업의 혼, 즉 우리의 회사 문화가 한 세대에서 다음 세대로 승계된다. 내부 승진 제도는 또한 채용 및 유지를 위한 강력한 수단이기도 하다.
우리 직원들은 승진 기회에 대한 믿음이 회사에 머무르는 핵심적인 요인이라고 말한다. 이는 곧 훈련이 우리가 직원들에게 제공하는 중요한 가치 요인임을 의미한다.
5.당신의 브랜드를 구축하라
오늘날의 기업들은 어떻게 직원들을 끌어 모을 것인가? 달리 방도가 있는가? 그것은 고객을 끌어 모으는 것과 같다. 오늘날과 같은 초경쟁 및 즉각적인 통신 시대에 브랜드의 중요성은 더욱 크다.
회사에게 브랜드는 상품화(commoditization, 일반화되어 특별한 가치가 없어진 상품이 되어버린 현상을 말함. 역자 주)를 방지하는 수단이다. 즉, 가격 경쟁에만 매달려야 하는 수준에 머물지 않을 수 있는 방법이다. 우리 고객들에게 브랜드라는 것은 지금까지 본 적도 없는 호텔에 예약할 수 있도록 하는 것이다.
브랜드만으로 무한한 선택을 가진 고객들에게 매출을 올릴 수 있다면, 역시 무한한 선택을 가진 잠재 직원들에게도 브랜드를 이용한 매출을 올릴 수 있지 않겠는가?
서비스 부문의 경우, 이제 소비자들은 제품뿐 아니라 경험까지 구입한다. 그것은 또한 근로자들이 일을 구할 때 사는 것이기도 하다. 위대한 일의 경험을 약속하는 것이야말로 고용을 브랜드화하는 것의 전부이다. 그것이 기본적인 가치 제안이다.
시장에서 소비자의 꿈이 성취될 수 있듯이 일터에서 우리 직원들의 꿈이 실현될 수 있어야 한다. 현재 진행 중인 신경제 아래에서 인적 자본은 단지 경제적 생산을 담당하는 생산자로서가 아니라 생산물의 한 구성 요소로서 가치를 인정 받는다.
지금 중요한 것은 재료와 기계의 경제를 마음과 태도의 경제로 전환시키는 일이다. 그리고 바로 이러한 이유 때문에, 오늘날 올바른 직원을 채용하고 유지하는 능력은 가장 중요한 경제적 도전인 것이다.
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:22:45 인사및교육에서 이동 됨]
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