인사(人事)는 만사(萬事)다. 그러나 인사가 오히려 기업 경쟁력을 떨어뜨리고 있다. 철학도 없고 내용도 없다보니 조직원간 갈등만 조장하고 있다. 인사제도가 업그레이드 되지 않으면 기업 발전은 기대하기 힘들다. <이코노믹 리뷰>와 휴먼컨설팅그룹(HCG)은 인사를 둘러싼‘뜨거운 감자’를 알아보고 이를 극복할 수 있는 해법을 제시한다.
中原을 장악해야 세계 지배한다
애물단지로 전락한 중간관리자… 전문성 키워 극대화해야
- 목 차 -
1. 인사도 철학이다
2. 평가제도 설계의 핵심요소
3. 연봉제, 그 10년의 평가
4. 조직의 중간 관리자
5. 이 때가 혁신 타이밍
6. 변화관리 첫 걸음 조직진단
7. 사업부제와 인사관리
8. 문화충돌 해결책은 있다
9. 기업의 핵심역량 임원관리
10. 벤처기업의 인사관리
히딩크가 그의 ‘놀라운 능력’을 보여준 지 한 달이 지났다. 그 후 히딩크 관련서적이 20여권이나 나올 정도로 대한민국은 아직 월드컵의 태풍에서 벗어나지 않았다.
축구에 관심 있는 국민이라면 누구나 한국축구의 승리요인 중 하나가 바로 “중원(中原, mid-field)’의 장악에 있었다”고 말한다. 물론 피구나 지단처럼 스타급 미드필더는 없었다. 하지만 공수간 간격을 좁힘으로써 지속적인 압박을 가능하게 했던 한국축구의 ‘힘의 원천’은 중간 관리자들, 즉 미드필더(mid-fielder)였다.
주식회사 한국도 6월의 월드컵 축구만 같으면 얼마나 좋을까. 특히 경영분야에서 히딩크 공부가 뜨거운 이유도 거기에 있다. 기업의 미드필더가 김남일·송종국 선수처럼 히딩크 사단의 미드필더들이 누리는 인기의 반만 누린다면 얼마나 좋을까 말이다. 하지만 현실은 그 반대인 것처럼 보인다.
2010년 Corporate Korea의 중간관리자들은 73조원의 가치를 창출할 수 있겠는가?
아직 상처가 아물지 않은 아픈 기억으로 남아있는 IMF 시기. 구조조정의 바람이 거셀 때 원치 않는 주목을 받은 대상이 바로 기업의 중간 관리자들이었다. 왜 갑자기 중간 관리자들이 수난의 표적이 돼야 했는가. 이유는 간단하다. 중간 관리자에게서 발생되는 비용에 비해 수익이 적다는 계산 때문이다.
우선 국내 경제활동인구의 구조변화를 살펴보자. 중간 관리자에 해당하는 35세에서 44세의 경제인구가 지속적으로 증가하고 있다. 2010년 이 연령대의 인구는 전체 경제활동인구의 35%를 차지할 것으로 예상된다. 문제는 중간 관리자 규모가 커짐에 따라 발생하는 총인건비 수준(급여 및 복리후생)을 이들이 창출하는 가치로 상쇄할 수 있는가에 있다.
경제활동인구구조 변화에 따른 총인건비 지출액 변화를 보자. 사무직 노동인구가 경제활동인구의 21%를 차지한다는 가정 하에 2000년 수준의 연령별 1인당 총인건비를 2010년까지 유지할 경우 2010년 ㈜한국이 중간관리자층(35∼44세의 사무직 인구)에 지출할 총 인건비는 약 73조원에 이른다.
이는 2001년 우리나라 총 예산의 65%에 해당한다. 2001년 국내 상장업체가 창출한 총이익의 약 11배에 달하는 수치이기도 하다. 2010년에 2000년과 비교해 인건비 상승이 없다고 해도 중간 관리자에 대해 20조원의 추가 인건비지출이 예상된다.
2010년 중간관리자 비용만 73조원
여기서 기업들의 고민이 시작된다. 과연 한국의 중간 관리자는 2010년 73조원의 경제적 가치를 창출할 수 있을까.
과거 좋았던 시절이 있었다. 시장은 계속 성장하고 공급이 수요를 창출하며 아직 청년들이 국내 경제인구의 다수였던 때 말이다. 기업은 평생고용을 약속하고 급여는 근속연수에 따라 올랐다. 다른 회사로 중간에 옮겨가는 것은 배신 행위였다. 이 시절 중간 관리자의 일은 약간의 과장을 보태 결재서류에 도장 찍고 가끔 부하직원을 닦달하면서 상사의 비위를 맞추느냐가 일반적이었다. 하지만 IMF만 봐도 이 결과는 너무나 참혹했다.
정보화 지식사회가 도래한 지금, 과거 업무행태를 반복하는 중간 관리자는 이제 CC(Carbon Copy, 메일을 주고받을 때의 ‘참조’를 뜻함) Manager로 몰락하고 말았다.
다시 말해 핵심정보는 급속도로 발전하는 정보시스템을 통해 조직의 상하부로 신속히 전달되는데 반해 중간 관리자는 중간에서 메일의 Carbon Copy(CC)만 받아보는 신세가 된 것이다. 과연 이런 CC Manager 역할로 2010년 73조원의 경제적 가치를 창출할 수 있을까.
초우량기업은 멀티 플레이어 키웠다
ABB Group은 석유·전력·금융 등 다양한 산업에서 우수한 성과를 내는 직원 16만명의 글로벌 기업이다. 이 기업도 소위 CC Manager를 어떻게 가치 창출자(value creator)로 전환시킬 것인가를 고민한 기업 중 하나였다. 과거 ABB 중간 관리자의 주요 역할은 소위 조직자(organizer)였다. 즉 경영진의 지침이 실행되도록 부하직원을 조직화해 독려하는 역할이었다. 물론 이 역할은 지금도 필요하다. 다만 필요이상으로 비대해질 필요는 없다.
ABB는 우선 조직구조를 기능식 조직에서 매트릭스(matrix) 조직으로 전환했다. 그 후 중간 관리자 집단을 조직자(organizer)와 전문가(specialist)로 양분했다. 전문가는 해당 분야의 전문성을 관리하는 역할로 구분했다. 물론 전문성이 하루아침에 생길 리 없다. 때문에 경력개발프로그램을 이원화(dual career ladder) 운용해 전문가 집단을 양성하면서 전문성이 인정되면 직책에 상관없이 사내에서 대우받는 인사제도를 도입했다.
전문가를 꾸준히 양성하면서 글로벌 조직의 특성을 살려 지역별로 조직자(Organizer)와 전문가(Specialist) 인적자원을 관리했다. 이들 조직자와 전문가는 자신의 기본적인 역할과 더불어 기업의 자원 관리자(resource manager)로서의 역할도 추가로 부여받았다. 이 역할을 통해 비로소 가치 창출자(value creator)로서의 역할이 완성된다.
이들 자원 관리자(중간 관리자)는 한 조직의 관리자이자 전문분야의 리더로 인적자원을 국가·지역별로 관리해 제한 없이 자원을 차출했다.
다시 축구 이야기로 돌아오자. 히딩크 사단의 미드필더는 다양한 역할을 소화해야 했다. 상대 공격을 일선에서 방어하고 공격과 수비의 의사소통을 활발히 해 공격수에게 날카로운 전진 패스를 해야했다. 또 수비진을 빼고 공격수를 보강할 때는 수비수로서의 역할도 수행하지 않으면 안됐다.
바로 멀티 플레이어(multi-player)로서의 역할을 주문 받은 셈이다.
향후 한국의 중간 관리자도 멀티 플레이어로서 역할을 주문 받을 것이다. 기존에 수행하던 조직자(organizer)로서의 역할 외에도 의사소통 매개자(communication bridge)로서 상하·부서간, 그리고 고객과 기업간 의사소통을 활성화시켜야 한다.
남들을 압도할 수 있는 전문성을 갖춰야 하고 해결사로서 인적자원을 적절히 활용하는 자원 관리자(resource manager)의 역할도 해야 한다.
멀티 플레이어로 거듭나기 위해 본인의 노력은 물론 기업차원의 조직구조 개편, 전문성 함양을 지원하는 경력개발프로그램(CDP 제도), 연공서열에서 벗어난 보상 및 승진제도 등 인사 및 조직제도상 혁신이 요구된다.
이를 통해 멀티 플레이어로서 거듭날 때 2010년 73조원의 비용을 상쇄하고 남을 가치 창조자로서 중간 관리자는 대우받을 것이다.
마찬가지로 이렇게 중간 관리자를 가치 창출자(value creator)로 성공적으로 전환시키는 기업만이 중원을 장악한 초우량 기업이 될 수 있다.
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:22:45 인사및교육에서 이동 됨]
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