최근 10년 사이에 일본기업의 70%가 어떤 형태로든 성과주의를 도입했다. 연공서열에 난감해하던 많은 사원들은 두손을 들고 환영했다. 하지만 이상과 현실의 갭은 크다. 불만과 질투가 분출하여 대부분의 기업이 재검토를 해야 하는 상황에 몰리고 있다. 성공과 실패의 갈림길은 어디에 있는 것일까?
후지쓰, 이상과 현실의 괴리에 고뇌
"성과주의 따위는 이제 그만두는 것이 어떤가."
금년 7월 초순, 시즈오카(靜岡)현 누마즈(沼津)시에서 열린 후지쓰(富士通)의 임원합숙에서 맨 먼저 화제에 오른 것은 실적도 경기도 아닌 '성과주의'였다.
죽 늘어앉은 임원은 제각기 부정적인 의견을 내놓았다.
"목표달성에 집착한 나머지 높은 목표를 설정하지 않게 되었다."
"5년, 10년에 걸쳐 공을 들여 해야 할 대국(大局)적인 일을 아무도 하지 않게 되었다."
어느 간부는 "이 상태로 계속 가면 후지쓰 정신이 죽고 만다"고까지 단언했다.
후지쓰는 1993년부터 대기업으로써는 가장 먼저 본격적인 성과주의를 도입했다. 10년 가까운 운용을 통해 사고방식은 사내에 뿌리를 내리고 있을 법하다. 몇 년마다 개선작업도 행하고 있어 결코 인사부문이 손을 놓고 있는 것은 아니다.
오히려 인사제도의 선진기업이라고 할 수 있는 후지쓰조차 간부사원에게 이만큼의 불만과 위기감을 가지게 할 정도로 성과주의의 도입과 운용은 어렵다고 봐야 할 것이다.
후지쓰의 성과주의의 문제점을 한 마디로 말하자면 '형태만을 만들고 혼을 집어넣지 않았다'고 할 수 있다.
"무엇을 위해 성과주의를 도입하는가?", "무엇을 갖고 '성과'라고 정의하는가?", "회사가 지향하는 모습은 어떤 것인가?"
이러한 이념이 없었기 (혹은 있었지만 말단까지 침투하지 못했기) 때문에 결과적으로 제도운용에 대한 불만이 높아지고, 불만해소를 위해 제도에 손을 대다가 그것이 또 새로운 불만을 낳게 되는 악순환으로 이어지고 말았다.
평가자의 이해 부족을 생각하지 못한 인사부의 오산
후지쓰의 성과주의의 역사를 대강 회고해보자.
93년에 성과주의를 도입한 당초의 목적은 '하이퍼포머'(일을 잘 할 수 있는 슈퍼사원)를 낳는 것에 있었다. 사원을 SA(전사원의 10%), A(20%), B(50%), C(20%)의 4단계로 나누고, 오로지 SA만이 우대를 받는 시스템을 노린 것이다.
평가는 상대평가로 SA가 될 수 있는 것은 사원의 10%뿐이다. A 이하의 90%의 사원이 SA를 지향하는, 또는 B 이하의 70%의 사원이 SA나 A를 지향하는 형태를 만듦으로써 조직을 활성화시키려 했다.
하지만 과감하게 급여격차를 둔 점이 영향을 미쳐서인지 SA의 사원이 SA급을 유지하는 것에 급급해하게 되었다. 즉 톱 레벨의 우수한 사원이 성과를 찾아 단기적인 시점에서 일을 하게 된 것이다. 동시에 A 이하의 불만도 터져나왔다. "어째서 그 사람은 SA이고 나는 A인가?", "내가 B인데 저 사람이 A인 것은 납득이 가지 않는다."
당시의 인사부 직원은 그 때를 회상하며 이렇게 반성한다.
"제도 그 자체에 대해서는 상당기간 연구하여 정교하고 치밀하다는 자신감을 갖고 있었다. 하지만 현장에서 평가를 내리는 관리직의 연수 등 운용의 준비가 부족했다. 제도를 치밀하게 함으로써 해결할 수 있을 것으로 생각했지만 그렇지 못했다."
4만명에 달하는 사원이 있는 후지쓰에서 갑자기 상사가 모두 이상적인 인사평가를 내릴 수 있게 될 리가 없다. 성과주의를 도입한 후지쓰가 처음으로 부딪친 벽은 '평가에 대한 불만'이었다.
이러한 사원의 불만을 회피하기 위해 98년에 평가의 방법을 바꿨다. 상대평가에서 절대평가로 한 것이다. 즉 '사원의 몇%가 A'라는 제약이 없는 것이다. 6개월마다 상사와의 면담을 통해 설정하는 목표를 달성하게 되면 A가 되는 시스템이다.
이것에 의해 사내의 불만은 크게 감소했다. 인사부가 6개월마다 시행하고 있는 사원의 의식조사에 따르면 '자신의 평가에 납득하고 있는가?'라는 질문에 'Yes'라고 대답한 것이 97년 60%에서 2001년 80%로 급증했다.
A 평가를 취득하기 위한 테크닉이 만연
하지만 신제도의 침투에 따라 새로운 문제가 부상했다. A 평가를 받는 사원이 급증하는 결과가 된 것이다.
모두가 지향하는 SA와 A는 당초 사원의 30% 미만이었다. 하지만 2000년에는 A만 50%였고, SA를 더하면 사원의 반수를 넘는 분포가 되었다. 좀 심하게 말하자면 성과주의를 도입한 의미가 없어진 것이다.
어째서 이런 상태까지 이르게 된 것일까?
평가하는 측인 상사의 입장에서는 부하에게 원한을 사고 싶지 않기 때문에 되도록 엄격한 평가를 내리고 싶어하지 않는다. 여러 가지 제약이 사라지면 당연히 A를 연발하는 경향이 강해진다.
한편 평가받는 측도 새로운 제도에 익숙해짐에 따라 A를 획득하는 '테크닉'을 익히게 되었다.
먼저 목표를 가능한 한 달성하기 쉽도록 낮게 설정한다. 단기간에 성과가 숫자로 나타나기 쉬운 일에 중점을 둔다. '목표를 달성했다'고 하는 형태를 갖추면 A는 매우 취득하기 쉽게 되어 있는 것이다.
"실질적인 업적은 B급인데 형태만은 A의 기준을 충족하고 있다. 이런 뛰어난 목표설정을 6개월 전에 해놓는 사원이 적지 않다는 것에 놀라움을 금치 못하고 있다"(중견 간부).
98년의 제도개정 당초는 모두가 높은 목표를 설정했지만, 약삭빠르게 처신해 실제 이상으로 높은 평가를 받는 사원이 늘어나면 일부러 달성하기 어려운 목표를 설정하는 일은 아무도 하지 않게 된다.
예를 들어 시스템 영업에서는 어떤 일이 일어났는지 살펴보자. 보통 경쟁사의 시스템을 도입하고 있는 기업을 신규 고객으로 획득하면, 후지쓰의 매출은 늘어난다. 하지만 당연히 장애물은 높고 획득까지에는 많은 시간이 걸린다. 경쟁사의 시스템을 도입하고 있는 기업을 신규 고객으로 획득하는 것을 목표로 한다면, 막바지에 이르러 획득에 실패할 경우 B 평가밖에 받을 수 없다.
하지만 이보다는 용이한, 후지쓰 계열의 고객기업에게 신상품을 판매하는 것을 목표로 삼는다면 A 평가를 취득하기 쉬워진다. 하지만 물론 모두가 그렇게 해서는 후지쓰의 장기적인 성장에는 이어지지 않는다. 즉 성과주의가 기업의 성장을 저해할 수도 있다는 '본말전도'가 일어난 것이다.
인사담당인 오카다(岡田恭彦) 집행역은 "98년의 제도를 몇 년이나 지속시킨 것이 잘못이다. 목표달성자가 늘어난 것은 좋은 일이지만 제도에 익숙해짐에 따라 목표설정이 안이해졌다. 목표와 평가의 관계가 심화된 만큼 목표는 낮아졌다"고 반성한다.
그래서 2001년 4월, 다시 커다란 제도개정을 시행했다. 목표와 평가를 분리함으로써 다시 한 번 사원에게 높은 목표를 지향하는 도전정신을 갖게 하는 것이 목표다.
신제도에서는 결과편중에 손을 대 '높은 목표에 과감하게 도전한 사원 중에서 결과적으로는 충분한 성과가 나오지 않았지만 높이 평가할 수 있는 자'에 대해서도 일정의 평가를 하는 시스템으로 바꾸었다. 평가항목은 ①업무목표, ②업무 프로세스, ③행동양식, ④전사공동목표(환경문제나 브랜드 향상 등)에 대한 비즈니스 유닛별의 대응으로 다양화했다.
情實인사가 증가
이 신제도가 원활하게 기능하고 앞에서 말한 임원의 위기감이 해소될 지의 여부는 아직 알 수 없다.
인사제도라고 하는 것은 전원이 납득하는 시스템은 있을 수 없다. 반드시 새로운 불만이 나올 것이다. 예를 들어 '결과'는 누구의 눈에도 명쾌하게 보이지만 '프로세스'와 '행동양식'은 그렇지 않다. 평가기준이 애매해짐으로써 정실(情實)평가에 치우칠 리스크가 발생한다.
많은 일본기업의 성과주의 도입을 다룬 헤이컨설팅그룹의 다나카(田中滋) 사장은 다음과 같이 경종을 울린다.
"본래의 성과주의는 업무 상의 역할과 개인의 개성의 양면을 확실히 파악한 뒤에 회사와 개인이 공통의 목표를 향해 무엇을 할 것인가를 합의해야 하는 것이다. 따라서 상당한 노력과 시간이 요구된다. 하지만 이 과정을 소홀히 하면 단순한 '노르마(norma)주의'가 되고 만다. 성과주의가 노르마주의로 전락한 것에 대한 반동으로 프로세스평가로 전환한 기업이 많은데 원활하게 진행되지 않을 가능성이 높다. 우수한 사람일수록 납득하지 않기 때문이다."
후지쓰의 한 영업과 직원인 T씨(30세)는 작년에 다음과 같은 억울한 경험을 했다. 그는 4기(期) 연속으로 SA를 획득하여 규정대로라면 등급이 두 단계 올라가야 했었다. 하지만 과장은 그를 호출해 이렇게 말했다.
"원칙대로라면 자네는 두 단계 올라가지만 그렇게 되면 선배를 앞지르게 된다. 어차피 자네는 앞으로도 SA를 받을 테니 승진은 조금 기다려주게."
분명히 선배를 앞지르는 것은 여러 가지로 귀찮은 일이 많을 것 같기는 하다. 하지만 결과를 낸 것은 자신이고 선배보다 회사에 더 공헌했다고 말할 자신이 있었다.
여러 생각이 복잡하게 뒤섞였지만 결국은 과장의 제안을 받아들일 수밖에 없었다.
"제도가 완벽해도 운용하는 것은 과장이나 부장이다. 그들은 반드시 플러스나 마이너스의 편견을 갖고 부하를 평가하고 프로세스평가라고 해도 예산을 달성하면 평가는 좋아진다"고 T씨는 말한다.
즉 정실인사가 증가해 우수한 사원의 의욕을 잃게 하는 요소는 도처에 있는 것이다.
오쿠다 집행역은 "돌아갈 곳(연공서열)은 이제 없다"고 단언하지만 앞으로도 제도운용의 개선에 휘말릴 가능성은 높을 것이다.
제도설계는 6개월 내에 가능하지만 운용 개선에는 1년이 걸린다
이러한 제도의 운용에 어려움을 겪는 것은 비단 후지쓰에만 국한되는 이야기는 아니다. 90년대 전반에 성과주의를 도입한 선진기업은 대부분 제도 개선에 착수하지 않을 수 없게 된 것이다.
대부분의 기업의 성과주의 개선에 관련된 머서 휴먼 리소스 컨설팅의 시바타(柴田勵司) 사장은 성과주의가 원활하게 진행되지 않는 기업에 많은 패턴으로써 3가지의 유형을 제시한다.
①처음부터 '성과'란 무엇인가의 정의가 불명확하고 회사의 성과, 부문의 성과, 개인의 성과가 링크되어 있지 않다, ②단기간에 효과를 내려고 한 나머지, 제도가 유연성을 잃고 결과나 수치를 지나치게 중시한다, ③평가자 교육이 소홀하기 때문에 '저런 상사에게 평가받고 싶지 않다'고 하는 등 부하의 불만이 높아진다 등의 3가지다.
머서에는 이러한 문제를 안고 있는 기업의 제도 개선을 전문으로 취급하는 '조직개혁부'가 있는데 우선은 그 기업의 사원들의 이야기를 들어보는 것을 철저하게 시행한다고 한다. 그 결과 "대부분의 기업들은 모두 성과주의에는 찬성하고 있다. 하지만 '조직과 운용이 엉망이다'고 하는 불만을 안고 있는 경우가 태반이다. 최고경영자나 그 주변의 사람들이 지나치게 우수하여 '어차피 우리 불만은 들어주지 않을 것'이라고 사원들은 생각하고 있다"(시바타 사장).
일반적으로 성과주의의 제도설계에 들어가는 시간은 6개월 정도이지만 이러한 불만을 없애는 조직개혁에는 1년이 걸린다고 한다. 얼마나 제도의 운용이 중요하고 이해를 얻는데 시간이 많이 걸리는가 하는 점을 경영진이나 인사부가 가볍게 보고 있는 것이다.
지점장에게 상여격차가 발생하지 않았던 닛코 코디얼 증권
반복되는 이야기이지만 후지쓰의 시행착오는 결코 예외가 아니다. 가장 빨리 도입한 선진기업이라서 문제가 빨리 표면화되고 있을 뿐이다. 즉 보다 늦게 성과주의를 도입한 많은 기업들에게 있어서 후지쓰의 문제는 남의 일이 아닌 것이다.
게다가 대부분의 기업들은 지금부터 엄격한 실적 속에서의 성과주의 운용에 대응해야 한다. 결국 급여의 파이가 줄어드는 상황 속에서 제도와 이념을 철저히 따르지 않으면 안 된다. 당연히 불만은 발생하기 쉬워진다. 이에 기업은 임기응변의 대응으로 속이고 넘어가는 일조차 발생할 수 있다.
"이건 너무나도 차이가 적은데…."
올해 여름 닛코(日興) 코디얼 증권의 한 간부는 부점장의 상여 일람을 보자마자 말문이 막혀버렸다. 지점장과의 상여격차가 너무나도 적었던 것이다.
이 회사는 99년에 과감하게 성과주의를 도입했다. 관리직에서는 이론적으로 연봉이 510만～6,050만엔으로 10배 이상의 차이가 나는 시스템으로 했다. 상여는 모두 실적(경상이익) 연동으로 전년대비 0～400%까지 크게 증감한다.
그 결과 2000년도 결산에 기초하여 결정되는 지점장의 상여에서는 격차가 확연히 드러났다. 하지만 2001년도 결산은 최종적자로 전락했기 때문에 그것에 기초한 상여 원자(原資)는 격감했다. 이 때문에 최고 실적을 올린 지점장과 최저 실적을 올린 지점장 사이의 격차가 발생하지 않았던 것이다.
이 회사는 서둘러 상위 지점장의 상여에 수십만엔을 얹어주고 적당히 넘어갔다. 하지만 그것을 보고 있던 젊은 사원들은 어떤 생각을 했을까?
후지쓰와 같은 IT기업과 마찬가지로 금융기관도 외자계 기업과의 극심한 경쟁에 휩싸이고 있다. 우수한 사원을 우대하지 않으면 자산인 인재는 잇따라 빠져나간다.
닛코가 과감하게 성과주의를 단행한 것도 이와 같은 배경이 있었기 때문이다. 하지만 도입부터 불과 수년 만에 '특례조치'를 발동해서는 제도에 대한 불신감을 초래하지 않을까?
어느 대형 은행은 4년 전, 과감하게 성과주의를 도입했다. 제도 상으로는 전무의 연봉(3,000만엔)을 가볍게 뛰어넘는 사원이 나오는 일도 있을 수 있는 대담한 것이었다.
하지만 "전무보다 급여가 많은 것은 말도 안 된다"는 기획부문의 간섭과 인사부의 자주적 규제로 '최고액은 전무와 동등 수준'이라고 하는 상한선이 생겼다. 게다가 실제로 운용해 봤더니 500만엔 이상 연봉이 오른 사원은 한 명도 없었다고 한다. 물론 이 은행의 모럴은 크게 저하하여 재편의 물결에 휩싸여갔다.
이런 사례는 앞으로도 속출할 것이다. 성과주의는 양날의 칼이어서 어설픈 마음가짐으로 도입하거나 개혁하는 것은 불가능하다는 것이다. 다음은 많은 제도를 보아온 인사컨설턴트에 의한 '6가지 성공의 조건'을 소개하기로 하겠다.
성과주의 도입에 실패하지 않기 위한 '6가지 법칙'
일본에서는 90년대 전반부터 성과주의의 도입이 시작되었다. 관리직을 대상으로 한 성과주의를 도입하고 있는 기업은 이미 전체의 70%에 달하고 있다. 그 가운데에서 '회사 전체의 실적을 올린다'고 하는 본래의 목적을 달성하고 있는 기업은 그리 많지 않을 것이다.
성과주의제도의 도입에서 실패한 기업은 몇 가지의 공통점이 보인다. 먼저 성과의 정의가 애매하게 되어 있는 것이다. 회사 전체로써 지향하는 방향성이 명확하지 않아 가치관의 공유가 없기 때문에 개인 플레이로 흐르기 쉽다.
또한 단기적인 시점에서 결과를 구해 수치라고 하는 결과를 극단적으로 추구한 나머지 사원들이 비명을 지르는 경우도 많다. 그런 기업은 구조조정이 제도 도입의 동기였거나 격차를 두는 것이 성공이라고 잘못 생각하고 있는 것이다.
반대로 성과주의를 도입하여 성공한 기업에도 다음과 같은 공통된 법칙이 있다.
① 최고경영자로의 권한집중
② 리더의 조기선발
③ 현장주의
④ 가치관의 공유
⑤ '사람'을 활용한다
⑥ 권한이양
흥미로운 것은 상장기업 중에서 주가나 수익성이 경쟁사에 비해 뛰어난 기업을 뽑아 보면 모든 기업이 이들 6가지 조건을 모두 충족하고 있다는 점이다.
구체적인 사례로써 쇼센미쓰이(商船三井)를 살펴보기로 하자. 이 회사는 성숙한 해운업계 중에서 여전히 8%의 매출액 영업이익률을 자랑하는 고수익기업이다. 1인당 영업이익이 1,000만엔을 넘는 회사는 그리 많지 않다.
먼저 '최고경영자로의 권한집중'이라는 점에서는 현 회장인 이쿠타(生田正治)의 강렬한 리더십을 들 수 있다. 94년에 사장에 취임하자 '주주가치 창조'를 회사의 지향해야 할 방향성으로 자리매김했다. 게다가 이쿠타는 목적달성을 위해 무엇이 필요한 지에 대한 의견을 교환하는 사내 커뮤니케이션을 활성화시켰으며, 그 결과로 '현장주의'와 '가치관의 공유'를 추진한 것이다. 또한 명확한 방침 하에서 사원으로의 '권한이양'을 추진하는 한편 사장인 자신이 최종적인 책임을 지는 것도 분명히 했다.
'사람을 활용한다'고 하는 점에서는 나빅스 라인과의 합병인사를 통해 부서별로 번갈아 가며 요직에 앉는 인사를 배제하고 실력주의적인 인사배치를 단행했다. 그 당시 '의견일치는 불필요', '적재적소' 등의 방침을 사내에 철저하게 주지시켰다.
또한 97년부터 인사제도개혁에 톱다운으로 착수하여 입사동기간의 급여격차를 이전보다도 확대시키고 '리더의 조기선발'을 침투시켰다.
이와 같이 쇼센미쓰이에서는 6가지 조건을 모두 충족하는 행동규범이 확립되어 있다. 그것이 이 회사가 고수익을 올리는 원동력이고 그런 실적이 다시 행동규범을 강화한다. 실로 선순환의 전형이라 하겠다.
하지만 그러한 조건이 모두 갖추어지지 않으면 성과주의를 도입할 수 없는 것은 아니다. 중요한 것은 우선 성공사례를 만드는 것이다. 베스트 플레이어만을 모은 팀에서 실적을 올리고, 그것을 전체로 확대해간다. 그때는 가능한 한 회사의 본업에서 먼 조직에서 시작하는 편이 좋다. 그 편이 사원들에게 경계심을 갖지 않게 하고서 일을 추진할 수 있기 때문이다. '개혁은 변방에서부터'라는 것이 인사개혁에서는 철칙이다.
성과주의 도입이라고 하는 것은 단순한 인사제도의 변경이 아니다. 기업문화 그 자체를 바꾸는 대사업이다. 거기에는 앞서 말한 기업의 사례처럼 최고경영자의 명확한 입장표명이 필요하다. 제도 도입을 목적으로 삼는 것이 아니라 제도는 어디까지나 문화를 바꾸기 위한 담보로 해야 할 것이다.
[이 게시물은 관리자님에 의해 2010-03-03 20:22:45 인사및교육에서 이동 됨]
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